0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как не оказаться в компании козлов навсегда?

Содержание

Зачем коллективу изгой и кто становится «козлом отпущения»

Если в коллективе накопилось напряжение, неудовлетворенность, проще «слить» все это на «белую ворону». Ведь делать замечания друг другу не принято, а плохо высказываться о начальстве — опасно.

Против изгоя ополчаются все, даже симпатизировавшие ему коллеги. «Стадный инстинкт» заставляет всех ненавидеть одного. Почти каждый стрессует на работе, конфликтует с супругом или супругой дома, недоволен в каких-то моментах детьми, родственниками, директором. Банально не хватает денег и времени, чтобы расслабиться, отдохнуть. Накапливается огромное нервное напряжение, которое требует выхода.

Из чувства самосохранения человек не позволяет себе «выплескивать» негатив на более сильных или равных. Он до последнего прячет «ком недовольства», как правило, несет его обратно в семью — и срывается на близких. Поэтому «идеально», когда в рабочем коллективе есть человек, не похожий на большинство. Тот, кто отмалчивается, странно одевается, слишком усердно работает, отличается образом жизни, привычками.

Фото: unsplash.com

Изгоями рождаются?

«Белыми воронами» часто становятся еще в детстве. Причем по самым разным причинам. Например, «странным» посчитают одноклассника, которого воспитывает родитель-алкоголик. Такие дети из ада в семье «бегут» в свой собственный «мир», поэтому со стороны выглядят отстраненными, задумчивыми, неконтактными.

Жертву «считывают» даже учителя. Если Марья Ивановна измотана работой, семейными проблемами, отношениями с руководством, она тоже будет искать «мальчика для битья». И бессознательно выберет слабого и изолированного коллективом — изгоя.

«Козлами отпущения» могут стать не только неопрятные ребятишки из благополучных семей, но и аккуратные заучки. Особенно если они слишком погружены в учебу, не любят коллективные игры, не дают списывать, не интересуются сплетнями. Правда, такими тоже становятся неслучайно. Часто рвение к отличным оценкам связано со стремлением «заслужить» любовь мамы, которая тоже может жить «в своем мире» и проявлять холодность к ребенку.

В то же время изгоями в классе не станут «толстячки», если они будут компанейскими и веселыми, «неряхи», если вместе со всеми начнут ненавидеть «белую ворону». Даже двоечники нередко неформальные лидеры в классе, с которыми все хотят дружить, обмениваться игрушками. Дело лишь в том, как ощущает себя сам ребенок, есть ли на нем «отпечаток» жертвы.


Фото: unsplash.com

Как выжить изгою?

Первым делом нужно понять, почему таковым стал. В какой момент проявил слабость, пропустил мимо ушей необоснованные упреки, разрешил себя унизить. Где не высказал свою позицию, смолчал, согласился, когда внутренне был возмущен. «Толпа» быстро входит во вкус — и прессует жертву до конца. «Белую ворону» обсуждают за спиной, высмеивают в лицо, обесценивают ее трудовые достижения.

Осознать ужас своего положения поможет психолог. Ведь проблема почти всегда «растет» из детства. И растет много лет, поэтому одного сеанса психотерапии не хватит. Менять работу тоже не вариант: скорее всего, и в новом коллективе виктимная личность станет «козлом отпущения».

Есть общие рекомендации, которые облегчат жизнь «белой вороне».

  • Не пытайтесь быть «как все», изобразить из себя личность, которой не являетесь. Это не поможет стать менее жертвенным в глазах коллег, а только усугубит ситуацию. Люди почувствуют фальшь и начнут прессовать еще сильнее.
  • Если не можете достойно ответить, обозначить границы и отстоять свою значимость, просто игнорируйте агрессию коллег. Добросовестно исполняйте свои обязанности и не пытайтесь оправдаться.
  • Не впадайте в другую крайность — везде и всегда высказывать свое «авторитетное мнение». Людей это раздражает не меньше, чем молчаливость и отказ сплетничать. Говорите только по делу: когда нужно решить рабочий вопрос, обсудить корпоративный праздник, внести предложения.
  • Учитесь выстраивать конструктивную коммуникацию, общаться без конфликтов. Если коллеги по-доброму просят помощи, совета, не отказывайте. Наверняка, найдутся общие интересы, которые можно обсудить с другими работниками. Не игнорируйте корпоративы, участвуйте в поздравлении именинников. Возможно, коллектив воспримет «как своего» и даже полюбит.

Ранее Yellmed рассказывал, чем опасен трудоголизм и кто становится трудоголиком.

Абрамченко объединилась с Кобылкиным против нового министра

У старых противников по правительству впервые появилась общая цель

Зампред правительства РФ Виктория Абрамченко нашла неожиданного союзника в аппаратной борьбе против министра природы Александра Козлова. По данным источников URA.RU, им стал бывший глава ведомства, депутат Госдумы Дмитрий Кобылкин, с которым вице-премьер ранее конфликтовала. Причиной противостояния Абрамченко с новым министром, по данным инсайдеров, мог стать лоббизм интересов энергетических компаний.

Куратор экологического блока правительства Абрамченко уже несколько лет не может выстроить отношения с профильными министрами, делится близкий к кабмину источник URA.RU. «Сначала Абрамченко противостояла Кобылкину, когда тот был министром природных ресурсов. Она довольно авторитарный руководитель. А Кобылкину не нравилось жесткое давление. Абрамченко критиковала министра за провалы федеральных программ. Особенном ему доставалось за нацпроект „Экология“, который вице-премьер обещала коренным образом поменять. Этот конфликт стал одной из причин перехода Кобылкина в „Единую Россию“, от которой он избрался в Госдуму», — полагает собеседник.

Теперь, по словам инсайдера, Абрамченко недовольна работой нового министра природы, экс-главы Минвостокразвития Козлова. «В кулуарах Абрамченко не раз высказывала претензии в адрес Козлова. Но на этот раз с ее позицией солидарен Кобылкин, который в новой Госдуме занял пост председателя комитета по экологии, природным ресурсам и охране окружающей среды. По сути Абрамченко объединилась со своим бывшим аппаратным врагом Кобылкиным против Козлова», — считает собеседник URA.RU.

На сторону Абрамченко и Кобылкина также встала глава Росприроднадзора Светлана Радионова, добавил другой информированный инсайдер URA.RU. «Радионову, как и [премьер-министра Михаила] Мишустина, связывают с командой [главы „Роснефти“ Игоря] Сечина. Получается еще одна точка напряжения — между минприроды, проталкивающим определенные решения, и надзорным ведомством, которое следит за исполнением законов и компенсацией экологического вреда», — пояснил источник.

По словам еще одного собеседника, близкого к правительству, Козлов с одной стороны, «связан с несколькими нефтяными компаниями, в том числе „Лукойлом“», с другой — «должен выдерживать правила игры», которые ему ставит вице-премьер, а это «госинтересы и экологическая безопасность». «Думаю, Козлов мог встать на сторону бизнеса, а не Абрамченко, что подогрело их конфликт», — полагает собеседник.

Всех трех политиков эксперты относят к разным элитным группам. Кобылкина связывают с совладельцами «Новатэка» Геннадием Тимченко и Леонидом Михельсоном, сообщил URA.RU руководитель коммуникационного холдинга «Минченко консалтинг», создатель концепции «Политбюро 2.0» (об окружении Путина и правящей элите страны) Евгений Минченко. Абрамченко, по словам эксперта, «является креатурой Мишустина», которого, в свою очередь, «связывают с группами, близкими к Сечину, физику Михаилу Ковальчуку и его брату, предпринимателю Юрию Ковальчуку». Козлов же находится в орбите миллиардера Аркадия Ротенберга и вице-премьера, полпреда в ДФО Юрия Трутнева, продолжает Минченко.

«Наравне с министром экономического развития Максимом Решетниковым, Козлов уже подвергался критике экспертов в плане профессионализма. Поэтому, если недовольство к нему и возникло, то это могло случиться и из-за работы», — предположил политконсультант.

Политический вес Кобылкина «значительно ослабел за последний год», констатирует директор компании «Маркком», политтехнолог Сергей Маркелов. «Он рассчитывал стать хотя бы вице-спикером Госдумы, но этого не случилось. Кобылкину его лоббисты предложили в качестве утешительного приза возглавить в парламенте комитет природных ресурсов. С этой позиции Кобылкин вынужден договариваться с Абрамченко, чье аппаратное влияние в последнее время укрепилось. Думаю, ему посоветовали дружить с влиятельным вице-премьером и показать своими действиями уважение к ней. Это позволило снять напряжение между ними. В свою очередь, Абрамченко умело манипулирует подчиненными и тем самым усиливает свою власть, а слабый в аппаратном плане Козлов ее может не устраивать», — добавил Маркелов.

Союз Абрамченко и Кобылкина эксперт оценивает как «перспективный: первая продолжит наращивать влияние, а второй заинтересован продвигать свои законопроекты».

Абрамченко и Кобылкин исполняют поручение президента и не хотят допустить лоббирование интересов частного бизнеса, отмечает исполнительный директор Национального центра эколого-эпидемиологической безопасности Владислав Жуков. «А эти угрозы неизбежно будут возникать, поскольку Россия оказалась в числе стран, которые добиваются к 2050 году достижения углеродной нейтральности [максимального сокращения выбросов углекислого газа]. Выполнение этих требований для крупных российских компаний — дело затратное. Естественно, бизнес попытается договориться с властью о каких-то послаблениях. И, естественно, Абрамченко хочет видеть эффективную работу минприроды и будет ее добиваться», — уверен Жуков.

5 уловок, чтобы не стать «козлом отпущения» на работе

Коллеги затравили тебя – насмехаются, игнорируют, распускают сплетни. Тебе уже хочется лишь одного – уволиться. Подожди, не сдавайся так легко! Мы поможем тебе противостоять прессингу.

Групповой психологический прессинг со стороны сослуживцев называется моббингом. Он может быть «белым» — скрытым, который проявляется исподтишка: коллеги старательно открещиваются от всех своих неблаговидных поступков, всячески подчеркивая, что жертва «сама все надумала», «слишком обидчива и подозрительна». Также он может быть и «черным», явным, перешедшим в открытый конфликт с единственной целью — выжить неугодного сотрудника. В первом случае жертва страдает от хронической тревожности, ведь ей начинает казаться, что она сходит с ума, а во втором — теряет силы и энергию в постоянном противодействии агрессорам.

10% тех, кто подвергался сильному прессингу коллег, доходили до суицидальных мыслей

Опасные признаки прессинга со стороны коллег

Как отличить моббинг от стандартной напряженной рабочей обстановки?

Необоснованная критика. Что бы ты ни делала, получаешь лишь одни замечания от коллег — как рядовых, так и тех, кто занимает должность чуть выше твоей. Они тобой всегда недовольны, придираются ко всему. Даже если ты все выполнила безупречно, они отыщут недостатки или «повесят» на тебя ответственность за чужие дела и огрехи. И непременно доложат об этом руководству.

Слухи и сплетни. Ты стала предметом для обсуждения. Фантазия твоих преследователей безгранична: о тебе распространяют отнюдь не добрые сказки, и нередко эти истории выходят далеко за рамки приличия.

Изоляция. Коллеги тебя игнорируют: замолкают при твоем появлении, не отвечают на вопросы, не здороваются, не зовут на обед и совместные мероприятия.

Читать еще:  Поклонный крест срезали в Виннице

Утаивание информации. Тебе не сообщают важную для работы информацию или озвучивают заведомо ложную.

Высмеивание. Ты — любимый объект для шуточек. Про тебя сочиняют анекдоты и мемы, подкалывают как в тесном «дружеском» коллективе, так и в присутствии начальства и важных клиентов.

Порча имущества. Коллеги исподтишка, а порой и открыто портят личные вещи или те, за которые ты несешь ответственность.

Почему такое происходит в коллективе?

Зависть. Если в коллективе появляется более успешный сотрудник, быстро делающий карьеру или состоявшийся в личной жизни, найдутся и те, кому его победы не по душе. А если подобралась группа «неудачников» (по их собственному мнению), то коллективный прессинг обеспечен.

Жертва: довольный жизнью человек, порой излишне самовлюбленный, который выпячивает собственные успехи в той или иной сфере, а иногда и начинает учить коллег.

Скука. Когда коллегам особо нечем заняться (например, компания переживает не лучшие времена, работа стоит), то им некуда девать энергию и силы. Вот они и находят себе развлечение, отравляя жизнь кому-то.

Жертва: слабая закомплексованная личность, слишком чувствительная и несамостоятельная, чтобы дать отпор.

Лень. Некоторые коллективы напоминают болото, в котором никому ничего не нужно. И если в нем появляется тот, кому не все равно, кто готов работать на результат, его попытаются выдворить из компании как можно быстрее, чтобы он не тревожил спокойную жизнь коллег от звонка до звонка.

Жертва: новичок, полный энергии, идей и задора, готовый горы свернуть.

Конкуренция. Моббинг — отличное средство, чтобы уничтожить конкурента по карьерной лестнице или отомстить ему за не полученную должность.

Жертва: любимчик начальника, его протеже или чужак, который занял место, на которое претендовал старожил компании.

Напряжение. На работе, связанной с высокой эмоциональной нагрузкой, хроническим стрессом, сотрудники нуждаются в разрядке. Поэтому они неосознанно выбирают «козла отпущения», благодаря которому можно снять накопившееся напряжение и разрядить обстановку.

Жертва: нелюдимый одиночка, офисный чудак или белая ворона.

40% жертв моббинга страдают бессонницей. Постепенно появляются невротические состояния и хронические заболевания

Что делать, если на роль жертвы «выбрали» тебя

Проанализируй причины травли. Бывает, человек сам, своими действиями или отношением, провоцирует агрессию со стороны коллег. Если это так, задумайся, что изменить в своем поведении.

Оцени степень прессинга и собственные возможности. Если нападки достаточно безобидны, попробуй не реагировать на издевки. Поняв, что «жертву» не получается задеть и вывести из себя, коллеги оставят тебя в покое. Чувствуешь в себе достаточно сил, чтобы противостоять прессингу, — включи чувство юмора. Высмеивай как собственные недостатки, так и своих преследователей. Только делай это тонко и интеллигентно, не переходя на хамство и наглости. Но если прессинг настолько сильный, что отнимает у тебя все силы, оставь попытки противостоять ему и ищи другую работу. Здоровье дороже любой, даже самой хорошей и высокооплачиваемой, должности.

Найди сторонников. Как правило, всегда можно собрать команду единомышленников и вместе дать отпор преследователям.

«Подкупи» лидера. У каждого человека есть какие-то увлечения. Узнай, что для лидера важно, и прояви к этому делу интерес. Вычисли его слабые стороны — и посочувствуй ему, выбрав момент, поддержи в трудную минуту. Таким образом ты сможешь его нейтрализовать. А его «стая», оставшись без главаря, скоро сама разбредется.

Перетягивай «шестерок» на свою сторону — это тоже вариант! Постепенно налаживай отношения с каждым коллегой по отдельности. Без поддержки массы лидер сам откажется от твоего преследования, растеряв весь свой запал.

Если давление идет со стороны начальства, не порти себе нервы и не трать время зря — ищи новую работу.

Если тебя саму втянули в травлю

Задумайся, что подтолкнуло тебя к участию в этом неблаговидном деле? Почему ты не смогла остаться в стороне?

Низкая самооценка. Ты не решаешься высказывать собственное мнение и зависима от оценки окружающих.

Завышенная самооценка. Ты стремишься любой ценой подтвердить свое превосходство над другими, не прикладывая особых усилий. Вероятно, с детства тебе внушали, что ты «принцесса» и «самая лучшая», не научив при этом добиваться чего-то самой.

Агрессия как самозащита. Ты боишься показывать свои слабости и неуверенность, пытаясь скрыть их под маской активности, уверенности и силы.

Неразвитые социальные навыки. Ты не умеешь выстраивать отношения в коллективе: привыкла работать одна или в маленькой группе близких по духу людей. Поэтому начинаешь налаживать контакты при помощи соглашательства, подношения подарков, услужливости и заискивания.

Стремление манипулировать. Ты считаешь, что ради карьеры можно пойти и на интриги. К открытой конфронтации ты не готова, ведь хочется для всех «быть хорошей». Но чтобы получить желаемую должность, можешь столкнуть лбами коллег, оставаясь при этом в тени.

Непрофессионализм. Тебе не хватает профессиональных качеств, чтобы добиться успеха. Поэтому ты пытаешься заслужить признание и уважение коллектива с помощью жесткости и прессинга.

Неустроенность. Неудовлетворенность личной жизнью приводит к постоянному недовольству. И ты готова выплескивать негативные эмоции на «неугодного» сотрудника.

Когда цели моббинга хорошие, а средства плохие

Часто цель моббинга — поставить зарвавшегося сотрудника на место. Но, может, стоит прямо поговорить с коллегой, а не устраивать «разборки в песочнице»? Привычка отвечать даже на неприкрытое хамство групповым бойкотом не способствует налаживанию рабочих отношений. Не пытайся судить человека по первому впечатлению или единичному случаю: возможно, вы просто друг друга не поняли.

Твоя личная цель — карьерные амбиции. Но попробуй честно оценить свои профессиональные компетенции. Возможно, тебе стоит подтянуть свои знания и навыки, а не сетовать на продвижение «блатных».

Ты хочешь заручиться поддержкой «влиятельных» коллег, надеясь на их помощь. Но получишь ли ты ее — еще вопрос. И многого ли добьешься, показав себя не с лучшей стороны и будучи ведомой и зависимой?
ВАЖНО. В половине случаев моббер и его жертва меняются местами. Стоит задуматься.

Что делать,чтобы самой не стать мишенью для прессинга

1 Не хвастайся богатым мужем, шикарным авто, отпуском, проведенным на Карибах. Не хвались успехами на работе и ни в коем случае не ставь себя выше коллег.

2 Не отстраняйся от коллег. Старайся поддерживать заведенные в коллективе традиции, соблюдай дресс-код и негласные правила, не навязывая собственные. Участвуй в разговорах, но не инициируй их сама. И при этом не забывай работать.

3 Не сплетничай и не унижай других. Обсуждая коллег за спиной и собирая слухи, ты, конечно, станешь «бесценным» информатором, но никогда не заслужишь ни уважения, ни любви сослуживцев.

4 Не обижайся. Будь сдержанной и не показывай, что тебя задела критика или чьи-то подколы. Оставляй все эмоции за дверьми офиса.

5 Не заискивай. Не прогибайся под коллег и начальство, не унижайся. Уважай их, тем самым показывая, что ждешь такого же отношения и к себе, и другого терпеть не станешь.

С тобой он козел, а для кого-то будет мужчиной мечты. Не трать время и ищи свое!

«Козёл» и «сука» — субъективные понятия, если дело касается личных отношений. Не, ну твой начальник вполне может быть козлом объективно. Или соседка сукой. Если все восемь подъездов 16-этажного дома так единогласно считают. А в отношениях всегда всё субъективно, и твоя бывшая сука — сейчас чья-то радость и свет в окне. А на твоего бывшего козла кто-то сейчас не нарадуется. И дело не в том, что «кому и кобыла невеста» и «ну есть же кто-то, кому «Ура! Он лучше, чем бомж — будем моим королём!», а в том, что вот именно с тобой люди именно такие.

Вот был у тебя мужик: на диване все время лежал с мордой недовольной, пиво пил и сроду тебе подарочки не дарил. Ты с ним пять лет промучилась и бросила. И думаешь такая: Господи, ну кто ж это барахло подберёт-то? А потом узнаёшь, что он бабу себе нашёл, три года с ней уже, на руках носит, цветами заваливает, две шубы ей подарил и в Париж свозил. А тебе за все пять лет он подарил бесплатный магнитик из «Пятёрочки» и свозил в Воронеж, к маме на дачу, где ты неделю под вопли о том, что ты дура криворукая — помидоры в банки закатывала. И ты такая: Кааааак. Что я делала не так. Я ж его и в жопушку целовала, и прощала ему всё, и даже ни разу его маму не обозвала старой кургузой жужелицей! И мне ничего, а той бабе — всё? За что?!

Или вот жил ты с бабой тоже лет пять. Всё надеялся, что она оценит твоей души прекрасные порывы. Ты ей и цветы дарил, и со всем соглашался, и голос на неё за все пять лет ни разу не повысил, а она сука сукой. И гуляла от тебя ещё как кошка дворовая. Ты плакал, уходил, бухал, и возвращался обратно. И опять с цветами. А она опять как кошка. И вот всё уже, последняя капля, ты больше не можешь, и от бабы ушёл навсегда. И думаешь: «Так и будет эта скотина по чужим кроватям прыгать ещё лет десять, а потом замуж ей приспичит – а всё, кому нужна старая потаскуха-то? Ей и так уже под тридцать». А потом хоп — и случайно узнаёшь, что она и замуж вышла, и троих детей уже родила, и мужу своему борщи варит, и дома сидит как пришитая. Вот как так-то? Новый мужик по голове её бил что ли до полной амнезии, и теперь она не помнит какой мразью всегда была?

А всё просто. Не твой человек — он тобой не дорожит. И его любовь и преданность ты не купишь никакими цветами, борщами, и королевскими минетами. Ты можешь быть очень красивой, и думать, что уж после Бентли-то никто на 412-й Москвич не пересядет. А он найдёт себе мышь серую, с толстой жопой, и будет её обожать всю жизнь. А тебя он просто никогда не любил.

К красоте быстро привыкают, и также быстро начинают видеть в ней изъяны. Через пару месяцев мужик уже ловит себя на мысли: а что там в ней красивого-то? Баба как баба. Только с вооооот такой короной ещё. Как будто прям Анжелина Джоли меня осчастливила. Обычная баба, понтов только дофига, и душная ещё. На работе вон Ленка-колобок есть. Маленькая, толстая, кругленькая вся, и очень клёвая. Третью неделю спать не могу — о ней думаю. А моя баба каждый божий день в СПА, к косметологу, на фитнес, эпиляцию, отбеливание зубов, наращивание волос и вечером такая перед зеркалом стоит довольная, и меня спрашивает: «Ну что, чудовище, ты хоть понимаешь, КАК тебе повезло в этой жизни? Такую женщину себе отхватил я не знаю как». Очень она потом орала, когда узнала на кого я её променял. Козлом ещё обзывалась.

Все мы чьи-то козлы и чьи-то суки, жизнь людям испортившие. И для каждого из нас у Судьбы есть Свой Человек — тоже, конечно, чей-то козёл и чья-то дура. Только для нас он будет светом в окошечке, а мы для него — счастьем долгожданным. Поэтому, если тебе кажется, что твой мужик козёл? — тебе это не кажется. Просто это чей-то чужой мужик. Не суй упорно свой ключ не в ту замочную скважину: ну не откроется там дверь за нарисованным очагом. И не трать ты время зря. Ищи свою скважину. А даже если и не найдёшь её никогда — так хоть чужим людям жизнь не испортишь. И себе тоже.

Читать еще:  Для жертв священников-педофилов будет создана зона отдыха "Ферма"

Не ищи козлов отпущения и не будь параноиком: как стать руководителем и не облажаться — часть третья Статьи редакции

Управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин продолжает описывать болезни руководителей — на этот раз речь идёт о неумении управлять возросшим числом сотрудников, эмоциональном принятии решений и поиске виноватых.

Спустя некоторое время я возвращаюсь к серии статей «Рыба гниёт с головы. Как стать руководителем и не облажаться». Я бы хотел ещё раз напомнить читателям о том, что все эти проблемы присущи любому руководителю, и мне в том числе, — вопрос лишь в том, как часто каждый из нас может принимать осознанные решения.

Между формулировками «эмоциональное решение» и «осознанное эмоциональное решение», несмотря на их схожесть, существует огромная пропасть в значении и в целях, которых можно с их помощью достигнуть.

Болезнь 6. «Болезнь роста отдела»

Симптомы: пациент, успешно справлявшийся с работой подразделения составом в 4–7 человек, начинает резко «плыть» при незначительном увеличении количества сотрудников.

Как диагностируется: несмотря на то что в этом случае в компаниях, как правило, появляются дополнительные уровни управления (среднее звено), и у начальника снижается количество прямых подчинённых (1–3 вместо 4–7), результаты работы ухудшаются.

Дьявол, как всегда, кроется в деталях: большинство людей работают так, как ими управляют. Руководитель работает напрямую с линейными сотрудниками, «перепрыгивая» через головы своих подчинённых — менеджеров среднего звена, у которых в результате такого подхода очень мало полномочий и низкая степень автономии.

Это можно сравнить с владельцем сети , лично выезжающим на место происшествия по первому звонку недовольного посетителя в службу поддержки, вместо того чтобы поручить директору конкретного клуба разобраться в ситуации и отчитаться.

Итак, обратите внимание на то, как выстраивается коммуникация в отделе.

Часто ли руководитель лезет через головы своих прямых подчинённых (среднее звено)? Как он выстраивает работу по контролю деятельности отдела: он общается и постоянно снимает статус напрямую с руководителей среднего звена или проводит статусы нерегулярно, постоянно мечась между линейными менеджерами и руководителями? Как часто возникают ситуации «недосмотра» на проектах? Имеют ли руководители среднего звена полный контроль или периодически всплывают ситуации, когда они «недоглядели»? Насколько они погружены в проекты, за которые они отвечают? Задайте вопрос линейным менеджерам, кто их прямой руководитель. Если хотя бы один из них назвал руководителя департамента, а не менеджера среднего звена — батенька, кажется, у вас проблемы!

Генри Форд говорил: «Самая важная задача наших руководящих кадров — это развивать управленческие способности в других людях». Пациента легко определить по стилю руководства. Чем меньше автономии у его подчинённых, чем больше он лезет в работу линейных менеджеров — тем выше вероятность того, что такой менеджер не понимает сути управления, а потому не способен в перспективе выстроить эффективную систему управления в своём растущем подразделении.

Также следует обратить внимание на задачи, которые решает пациент в рамках своей деятельности: как правило, подобные проблемы возникают у пациентов, страдающих недугом «Я- и мне-проще-», и они целыми днями заняты «важными проектными вопросами» вроде согласования сметы с клиентом или составления проекта при живом и здравствующем менеджере проекта.

Чем грозит: на проектах всё чаще возникает путаница (кто кому подчиняется? К кому идти с проблемами — к прямому руководителю или к руководителю департамента?), клиенты не относятся к руководителям среднего звена как к людям, принимающим в компании ключевые решения, вследствие чего все конфликтные ситуации руководитель подразделения вынужден решать лично, а руководители среднего звена со временем начинают напоминать кучку не имеющих права голоса суетливых хомячков, роль которых сводится к координации работ по выполнению примитивных рутинных задач.

Руководитель впадает в невроз от увеличивающегося количества проблем, которые нужно решать. На уровне среднего звена не растут управленческие компетенции, а если менеджер среднего звена — чем чёрт не шутит — ещё и понимает всё вышесказанное, то снижается и авторитет самого руководителя.

Как лечится: , заставьте руководителя назначать регулярные рабочие встречи со своими прямыми подчинёнными, по результатам которых он должен будет отчитываться перед вами. , запретите проводить ему такие встречи с линейными менеджерами: коммуникация с ними должна осуществляться только в случае отсутствия менеджеров среднего звена либо в рамках решения эскалированных на верхний уровень управления проблем — то есть только тогда, когда руководитель среднего звена не может решить проблему сам и вынужден привлекать для этого своего начальника (в нашем случае это пациент).

Здесь сделаю важную ремарку: руководитель, конечно, должен периодически общаться с линейными менеджерами и погружаться в проекты для того, чтобы у него были разные каналы получения информации, но это должно занимать 10%, а не 90% его рабочего времени. , не ленитесь каждый раз заново разъяснять, что, если руководитель не будет делегировать хотя бы часть своих полномочий, он до конца своих дней будет сидеть в офисе до полуночи и разгребать за своих подчинённых авгиевы конюшни.

Сошлитесь на старика Форда, расскажите, что ждёте от руководителя в первую очередь прогресса руководителей среднего звена, а не ковыряния в проблемах, которые должны решать другие люди. Важно превратить пациента из параноика, считающего себя центром земного притяжения и единственным человеком, способным решать в компании все проблемы, в человека, доверяющего своему управленческому составу и его решениям.

Болезнь 7. «Поспешное и/или эмоциональное принятие решений»

Симптомы: пациент делает выводы, не пытаясь глубоко разобраться в ситуации. Принимает поспешные и эмоциональные управленческие решения, которые впоследствии часто меняет.

Как диагностируется: это часто встречающаяся болезнь, заметная, как правило, лишь со стороны. Она, разумеется, особенно характерна для эмоциональных руководителей. Часто её можно диагностировать либо по количеству изменений пациентом своих решений, либо по процессу их принятия. Как правило, ситуация выглядит так: на проекте возникает проблема.

Руководитель идёт к менеджеру, которого он искренне считает «надёжным» (по удивительному стечению обстоятельств «надёжный» работает в его прямом подчинении). В результате непродолжительной беседы наш пациент получает подробную, но искажённую — всем известно, что любой человек интерпретирует информацию — картину случившегося. Тем не менее тратить своё драгоценное время на то, чтобы пообщаться со всеми «участниками ДТП», пациент не желает: причиной оказывается старый добрый «плотный график», да и проблема вроде как лежит на поверхности, вместе с очевидным решением.

Да и, собственно, копать, если «надёжный» уже популярно разложил по полочкам, кто прав, а кто виноват? И вот наш неказистый герой снова попадает в ситуацию «хотел как лучше, а получилось как всегда» и принимает поспешное и, как следствие, зачастую неверное или не до конца справедливое решение.

Разумеется, ситуация оказывается не так однозначна, а то и вовсе противоречит имеющейся у начальника информации — это выясняется после того, как он начинает по тем или иным причинам получать информацию от других подразделений, звучащую, как правило, не так сладко, как та песня, которую ему задорно пел незадачливый менеджер его подразделения буквально несколько дней назад. В этот самый момент происходит оно — просветление. Наш мыслитель наконец начинает анализировать происходящее.

Так может продолжаться долго: в среднем решение меняется несколько раз.

Чем грозит: бесцельной тратой времени, неправильными управленческими решениями и/или созданием имиджа человека, постоянно меняющего своё мнение и принимающего поспешные, эмоциональные и зачастую несправедливые решения. Как следствие — потерей авторитета. Такой человек в глазах окружающих будет скорее походить на круглого идиота с комплексом неполноценности, нежели на эффективного и авторитетного лидера.

Как лечится: многократными разъяснениями, что у руководителя должны быть разные каналы получения информации и каждая медаль имеет две оборотных стороны. Представьте себе судью, который принимает решение, выслушав только представителя обвинения и не потратив ни минуты на то, чтобы поговорить с обвиняемым или свидетелем событий. Или маму, которая наказывает одного из двух своих сыновей, не выслушав второго. Это парадоксально, но многие руководители не в состоянии провести подобные параллели.

Нельзя принимать решение, не обсудив ситуацию со всеми её участниками, потому что все люди склонны к искажению информации, причём по абсолютно разным причинам: делает это не нарочно, — в корыстных интересах, просто имеет свой взгляд на ситуацию и транслирует его руководителю. Неизменно одно: показания свидетелей разнятся.

Для составления объективной картины мира пациент, вместо того чтобы тратить 5 минут на разговор со своим сотрудником, представляющим только одну сторону, и принимать скоропалительное управленческое решение, должен не пожалеть времени и выслушать все стороны конфликта, причём собрать их в одном месте и в одно время, иначе информация, переданная одним подразделением, может быть искажена самим руководителем к моменту беседы с другим подразделением.

Болезнь 8. «Найди козла отпущения»

Симптомы: пациент ищет и наказывает «виноватого», а не пытается найти проблему и её причину.

Как диагностируется: первый признак болезни можно обнаружить в формулировке вопроса. У господина «Найди козла отпущения» она, как правило, имеет только форму «Кто накосячил?» и любые её производные. Как только пациент убеждает себя в том, что козёл отпущения найден, он приступает к глубоким размышлениям над вариантами изощрённых наказаний, которые можно применить: от выговора до штрафа или увольнения. На этом меры по устранению проблемы заканчиваются, и руководитель считает свою миссию выполненной.

У болезни есть осложнения — например, зачастую пациент испытывает слепую уверенность в том, что в других отделах работают ленивые бездари и убогие бездельники, в то время как он собрал в своём департаменте команду уорренов баффетов и дональдов трампов, никогда не совершающих ошибок. Всё это, как правило, является следствием необъективного восприятия реальности и нежелания признавать свои ошибки или ошибки менеджеров своего подразделения.

Я не раз лично наблюдал такую ситуацию: исполнитель не может сдать задачу в срок / делает не тот продукт, который от него ждут. Что сделает в этой ситуации любитель «найти козла отпущения», если узнает о ней? Конечно же, найдёт виноватого во всех проблемах! А кто виноват в том, что задача сдана не в срок? Конечно, тот, кто её выполнял, то есть исполнитель! Вся изюминка ситуации заключается в том, что виноватым у пациента, как правило, оказывается человек.

При этом часто даже неглубокого анализа достаточно, чтобы понять: проблема не только в исполнителе, неправильно рассчитавшем своё время, но и, например, в проектном менеджере, каждый раз некорректно ставившем задачу и не использовавшем промежуточные точки контроля. И это не значит, что виноват только менеджер. Виноваты оба. Потому что ни в одной (запомните: ни в одной ситуации, будь это брак в производстве сельскохозяйственных дронов или неудачный секс с подругой) не бывает одной виноватой стороны.

Однако как и в случае с болезнью «Я хреначу проекты», такой руководитель вряд ли будет решать вопрос системно или искать закономерности с другими похожими проблемами в компании. Он просто будет рубить сплеча.

Чем грозит: теми же проблемами, что присущи болезни «Я хреначу проекты» и болезни «Поспешное и/или эмоциональное принятие решений». Больной не решает проблемы системно, в острой стадии заболевания — даже локально, стремясь просто наказать первого попавшего под руку, а не найти, устранить и предотвратить первопричину проблемы. Следствием этого являются несправедливые или некомпетентные решения, очевидные для большинства сотрудников.

Читать еще:  Исцеление расслабленного и одиночество современного человека

Такие решения активно обсуждаются в курилке, после чего подчинённые начинают опасаться транслировать такому руководителю проблемы, а сам процесс становится инструментом насолить неугодному коллеге — ведь заранее известно, что руководитель возьмёт в руки топор и пойдёт линчевать того, на кого легче всего свалить всю вину. Что уж говорить о том, что организация в этом случае стоит на месте, вместо того чтобы двигаться вперёд, а талантливые и ценные сотрудники, попавшие в подобную ситуацию, начинают поспешно обновлять свои резюме на HeadHunter.

На выходе получаются своеобразные фильтры плохих новостей: наверх поставляется только «положительная» информация о ходе проекта, негативная используется в собственных интересах либо вовсе скрывается.

Как лечится: самое главное — отучить пациента от преступной привычки кровожадно разрывать на части одного человека. Это трудная цель, достичь которой можно путём многократного повторения мантры «ни в одной ситуации не бывает одного виноватого». Других рецептов я, к сожалению, не нашёл.

Также я часто повторяю своим сотрудникам, что у меня как у руководителя нет цели найти одного, двух, пятерых виноватых — есть цель найти проблему и её причину. Золотое правило IWILL: мы благодарим друг друга за найденные в процессе работы ошибки, совершённые в первый раз, потому что это повод найти проблему и причину и, соответственно, оптимизировать , но мы наказываем за повторяющиеся ошибки, когда сотрудник знает решение проблемы, но продолжает наступать в одну и ту же лужу.

Проблема — это возможность, как уже упоминалось в одной из моих статей. И возможность не устроить кровавую резню на центральной площади города на глазах у тысяч простых обывателей, а повысить конкурентоспособность организации. Ведь причины возникновения проблем в 99% случаев лежат гораздо глубже уровня «Вася во всём виноват».

Как проходит процесс решения проблем в агентстве? Если вкратце, то нужно собрать сотрудников для анализа ситуации и несколько раз задать им вопрос: «Почему?» Идеальный вариант: сотрудники сами по ходу своих размышлений раскопают причину проблемы и сами же предложат её решение. Хуже, но приемлемо, если руководитель поможет им в этом. Далее определяется набор мер для борьбы с причиной проблемы и предотвращения её в будущем, определяются ответственные, сроки, критерии сдачи и контрольные точки.

Эксперт рассказала, как помочь подростку не стать «козлом отпущения» в новом классе

5 сентября 2021 7:02

«КП» продолжает рассказывать о том, как в школе формируются отношения между учениками и на что стоит обращать внимание родителям, чтобы ребенку было проще выстраивать отношения со сверстниками и успешно развиваться. Рассмотрев в прошлый раз ситуацию в начальной школе, кандидат психологических наук, заведующая кафедрой теоретических основ социальной психологии МГППУ Ольга Крушельницкая рассказывает про особенности формирования иерархии в средней школе и старших классах.

СРЕДНЯЯ ШКОЛА: СМЕНА РОЛЕЙ В КЛАССЕ

В среднем звене школы, когда дети входят в ранний подростковый возраст, сложившаяся в классе иерархия может измениться настолько, что прежние лидеры порой оказываются аутсайдерами. Причина такой перестройки не только в повышенной тревожности у детей из-за кардинальных физиологических изменений, но и в возросшей учебной нагрузке и перестройке учебного процесса.

У подростков общение со сверстниками становится более важным для развития по сравнению с младшими классами. К тому же, давно научившиеся быть школьниками, то есть – похожими на других учеников, дети теперь стремятся проявить свою индивидуальность. Кто-то лучше других учится, кто-то умеет гасить конфликты и хорошо разбирается во взаимоотношениях, кто-то быстрее бегает, чаще дерется, смело сквернословит. Если в классе одобряется проявление индивидуальности кого-то из сверстников, он занимает среднее или высокое статусное положение. Если не одобряется, ученик оказывается в незавидном положении. И еще: подростки не любят сверстников, которых считают любимчиками учителей.

В одном классе приветствуются учебные достижения и эстетические способности, в другом считается немодным выполнять домашние задания, а лидерами считают самых агрессивных. В зависимости от ценностных ориентаций группы, высокий статус в ней могут приобрести и хулиганы, и отличники.

ПРОБЛЕМА. КОГДА СВЕРСТНИКИ ИЩУТ, НА КОМ ОТОРВАТЬСЯ

Травля соучеников – наиболее частая проблема именно в подростковых классах. Ее инициаторами могут стать те, кто по разным причинам стремится к самоутверждению и доминированию, хочет быть в центре внимания.

Помимо инициаторов всегда есть и подпевалы — последователи и молчаливые свидетели, – все они вольно или невольно ухудшают положение того, кто ими назначен на роль жертвы.

— Зачастую подростки травят одноклассника из-за незначимых, казалось бы, причин: у него проблемы с речью, он хуже других соображает, не так одет, — говорит Ольга Крушельницкая. — И травят просто потому, что это «весело», не сознавая, что человеку больно, обидно… На вопрос: «А если бы ты был на его месте?» могут ответить, что это невозможно, ведь только он такой, и поэтому его можно троллить. В подростковом возрасте недостаточно развиты способность к осмыслению происходящего и эмпатия, сочувствие. Поэтому взрослые, и родители, и учителя должны обучать детей осознавать собственные действия и то, как они отражаются на других людях.

ПОДРОСТОК В ШКОЛЕ: ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ РОДИТЕЛЮ

1. Для родителей подростков важно чутко реагировать на изменение настроения ребенка и строить с ним дружеские отношения. Даже если вы уверены, что отпрыск «распустился», а его поведение «испортилось», или он плохо относится к старшим.

2. В этом возрасте особенно часто возникают серьезные проблемы взаимоотношений между школьниками. Вовремя заметить угрозы и предотвратить их последствия могут те папы и мамы, которые постоянно проявляют интерес к разным аспектам школьной жизни детей, а не только к их учебным обязанностям.

— К сожалению, многие родители привычно продолжают общаться с подростками как с детьми, что для взрослеющих людей неприемлемо и только укрепляет барьер во взаимоотношениях, — объясняет психолог. — Подростки остро нуждаются в психологической поддержке родителей, и при уважительно-дружеской форме общения прислушиваются к мнению старших в решении собственных проблем.

ВАЖНО ЗНАТЬ!

Наибольшим уважением в группе старшеклассников пользуются те, кто больше ориентирован во «взрослой» жизни: выбрал будущую профессию и готовится к ней, много знает о взаимоотношениях между людьми, эрудирован, умеет размышлять и выстраивать свою позицию, те, кто активно и систематически готовится к тому, чтобы стать взрослым.

10 ПРАВИЛ: ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ РЕБЕНКА ТРАВЯТ В ШКОЛЕ?

1. Родителям надо, во-первых, не ждать, что проблема сама по себе разрешится. Как правило, этого не происходит. Необходимо проявить полное внимание к рассказу ребенка о школьных событиях, особенно если обидели его не в первый раз. Расспросите, что именно происходит. Но не стоит бежать в школу «разбираться» прежде, чем вы уясните, что происходит.

2. Постарайтесь разобраться в проблеме, проанализировать ситуацию с помощью ребенка без осуждения и скоропалительных выводов. Что именно происходит? Его оскорбляют словесно? Его не принимают в компанию? Бьют? Портят его вещи? Что-то еще? Кто это делает? Как реагируют остальные? Только изучив проблему, можно принимать решения.

3. Окажите своему ребенку поддержку: скажите, что любите его и всегда будете на его стороне, что бы ни случилось. Объясните, что такие ситуации – не редкость. Это, например, показано в фильме «Чучело». Можно посмотреть его вместе с ребенком и обсудить, что с такими ситуациями можно и нужно бороться.

4. Скажите ребенку, что вы обязательно вместе решите сложившуюся проблему. Даже если подросток действительно сделал что-то неправильное, нельзя обвинять его.

5. Если травля ограничивается словесными нападками, объясните, что часто бывает достаточно продемонстрировать спокойствие и как бы не заметить оскорбления, игнорировать, не реагировать. Например, если обидчик нарочно коверкает имя или фамилию ребенка, не откликаться на кличку. Ведь агрессор как раз добивается бурной эмоциональной реакции и будет больше нападать, если ее получит. Если реакции нет, ему становится неинтересно.

6. Действенное средство – юмор. Можно ответить шуткой, чтобы окружающие посмеялись над обидчиком. То, что становится смешным, теряет силу.

7. Для профилактики оскорблений родителям стоит позаботиться и о том, чтобы ребенок не выглядел намного хуже одноклассников: отсутствие хоть какого-то мобильника, когда у остальных он есть, подчеркнуто немодная одежда увеличивают риск травли. Нет необходимости покупать все самое дорогое и крутое – в классе всегда есть дети разного достатка. Но если ребенок выпадает из коллектива по всем статьям, ему будет сложно занять достойное место в иерархии класса.

8. Стоит подумать о занятиях спортом или чем-то еще интересующим вне школы. Это повысит авторитет подростка в классе. Запишите ребенка в спортивную секцию – это повысит его самооценку, сделает его более уверенным. То есть таким, к кому обычно не пристают.

9. Но главное, проблему лучше предупредить, чем решать. И задача родителей — способствовать высокой самооценке и уверенности в себе ребенка, развивать у него самоуважение. Это возможно при выстраивании равноправных отношений, когда в семье нет более важных и менее важных людей, когда независимо от возраста, статуса на работе, чего-то еще – все уважают всех. Тогда ребенок будет сильным, уверенным, доброжелательным и дружелюбным. Вероятность, что такой человек станет жертвой травли, очень мала.

10. И, наконец, если ситуация угрожает психическому или физическому здоровью ребенка (ребенок стал изгоем в классе, его травят), значит надо идти в школу. Разговаривать с классным руководителем, со школьным психологом, с директором. В конце концов – перевести ребенка в другую школу, если с администрацией этой каши не сварить. Перевод в другую школу не всегда решает проблему, и это нужно делать только в крайнем случае, когда школьные профессионалы не могут помочь в разрешении ситуации. По сути, когда травят одного, — это проблема всего класса, вопрос моральных ценностей и норм поведения. И взрослые в школе обязаны работать со всем классом, иначе в нем постоянно будут появляться все новые жертвы и агрессоры.

ОСОБЫЙ СЛУЧАЙ: СТАРШАЯ ШКОЛА

Старшеклассники, уже полностью интегрированные в пространство школы и во многом нацеленные на послешкольную жизнь, тоже, случается, испытывают трудности в отношениях с одноклассниками. Тем более, что к 10 классу состав учеников может сильно обновиться, и получится практически новая группа, в которой снова предстоит адаптироваться.

Однако старшеклассники уже хорошо разбираются в личностных особенностях, легко распознают и не терпят лицемерия взрослых. А значит, родители должны реально относиться к детям как к равным, и быть для них старшими товарищами, у которых есть полезный социальный опыт. Только тогда родительские советы будут услышаны.

Читайте также

Возрастная категория сайта 18 +

Сетевое издание (сайт) зарегистрировано Роскомнадзором, свидетельство Эл № ФС77-80505 от 15 марта 2021 г. Главный редактор — Сунгоркин Владимир Николаевич. Шеф-редактор сайта — Носова Олеся Вячеславовна.

Сообщения и комментарии читателей сайта размещаются без предварительного редактирования. Редакция оставляет за собой право удалить их с сайта или отредактировать, если указанные сообщения и комментарии являются злоупотреблением свободой массовой информации или нарушением иных требований закона.

АО «ИД «Комсомольская правда». ИНН: 7714037217 ОГРН: 1027739295781 127015, Москва, Новодмитровская д. 2Б, Тел. +7 (495) 777-02-82.

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:
Adblock
detector